أسواق المقامرة في أوروبا الشرقية- النمو، التنظيم، والتوطين

على الرغم من أن عام 2024 شهد تشديدًا للأطر التنظيمية والمنافسة في جميع أسواق المقامرة في أوروبا الشرقية، إلا أن ديناميكيات التغيير لا تزال متميزة عن نظيراتها الغربية.

هذا هو رأي آدم لامينتوفيتش: المدير العام لشركة سوبر بت رومانيا، الذي يخبر جمهور قمة SBC في لشبونة أن استراتيجيات "النسخ/اللصق" الغربية قد أعاقت النمو والتفاعل مع المستهلكين في أوروبا الشرقية.

نظرًا لأن الجهات التنظيمية في أوروبا الشرقية تبدو حساسة، يؤكد لامينتوفيتش: أن السلطات تحاول إيجاد ثقة وتوازن لأسواق المقامرة التي تتنافس فيها الشركات الأجنبية والمحلية... وهي عملية يجب احترامها.

___________________

SBC: آدم، يسعدني أن ألتقي بك قبل قمة SBC في لشبونة. كيف تراقب التطورات الأخيرة في الأسواق الشرقية؟ ما هي الروايات الشائعة التي تراقبها باهتمام؟

آدم لامينتوفيتش (سوبر بت): تمر منطقة وسط وشرق أوروبا بأكملها بتحول هائل، مدفوع بعدة عوامل. العامل المحفز الأول هو تغيير الأطر التنظيمية في العديد من البلدان في المنطقة، مما يؤدي إلى دفع نحو التحول الرقمي وتطوير المنتجات.

يمثل محرك آخر التغييرات في سلوكيات العملاء، حيث اكتسب اللاعبون فهمًا أعمق لميزات المنتج ويغيرون أنماط الرهان والألعاب الخاصة بهم. علاوة على ذلك، نشهد طفرة في عدد المشغلين الجدد الذين اعتادوا استهداف الأسواق الرمادية بشكل أساسي في بيئة .com، ولكنهم الآن يحولون انتباههم إلى جاذبية بلدان وسط وشرق أوروبا. تهدف هذه الشركات إلى زيادة قيمتها من خلال الحصول على عمليات مرخصة، عن طريق التمويل الذي حصلوا عليه من خلال التواجد في عالم .com.

تشكل كل هذه الجوانب أسواقًا تنافسية للغاية، حيث تحتاج الشركات المشغلة إلى إظهار فهم عميق لرؤى سلوك العملاء والقدرة على البقاء مرنة من حيث تغيير الاستراتيجيات للاستجابة لهذه الديناميكيات التجارية. في هذا السياق، المعيار الذهبي للشركات التي ترغب في القيادة، بدلاً من المتابعة، هو أن تكون قادرة على إنشاء اتجاهات المستهلكين ووضع معايير الصناعة.

SBC: لنبدأ بمناقشة مصطلح "أوراسيا" وسياقه في المقامرة. كيف ترى العلاقة الحالية بين الحدود الغربية والشرقية للمقامرة؟

آل: الاختلافات بين أسواق المقامرة الشرقية والغربية واضحة تمامًا. غالبًا ما يستهين الخبراء الغربيون بالأسواق الشرقية، والذين يهدفون في الغالب إلى نسخ نماذج التشغيل في المملكة المتحدة في جميع أنحاء العالم.

لدى العملاء في جميع أنحاء وسط وشرق أوروبا نماذج قيمة مختلفة تمامًا ومحفزات مختلفة تؤثر على سلوكياتهم.

تختلف توقعات العملاء وتفضيلاتهم اختلافًا كبيرًا في هذا الجزء من العالم، وهذا في النهاية يحدد نوع المحتوى الذي يرغب عملاء وسط وشرق أوروبا في استهلاكه، وما هي ميزات المنتج التي تحظى بالاهتمام أو كيف يريدون التفاعل مع الشركات المشغلة.

اكتسب فهم هذه السلوكيات وتخصيص المنتج المقدم والمحتوى، من حيث الرياضة والألعاب، زخمًا في السنوات الماضية. ومع ذلك، كانت هذه عملية مدفوعة ببعض الدروس الباهظة التي اضطرت العديد من الشركات إلى تجربتها بشكل مباشر.

أنا أثق في أن لدينا الآن فهمًا متزايدًا في المنطقة بأن النماذج الغربية تعمل بشكل أفضل في البلدان الغربية، حيث تعتبر الألعاب شكلًا من أشكال الترفيه المقبولة اجتماعيًا وثقافيًا، بينما في منطقة وسط وشرق أوروبا لا تزال صناعتنا موصومة بطريقة ما.

هذا الوصم يتضاءل تدريجياً، ولكن لا يزال هناك الكثير من العمل الذي يتعين على صناعتنا القيام به. لهذا السبب طورت الشركات المشغلة وقادة الأعمال في جميع أنحاء وسط وشرق أوروبا استراتيجيات طموحة طويلة الأجل من حيث الامتثال والمقامرة المسؤولة والشراكات التجارية ومجموعة المنتجات.

SBC: بعد الجائحة، شهدنا قيام العديد من حكومات أوروبا الشرقية بتشديد أنظمتها التنظيمية للمقامرة. لماذا تتجه أسواق أوروبا الشرقية نحو تدقيق أكثر صرامة للمقامرة؟

آل: جلبت الجائحة التحول الرقمي وعجلت بترحيل العديد من الأسواق إلى العمليات عبر الإنترنت. تداخل هذا أيضًا مع نضوج جماهير الجيل Z ودخولهم إلى النظام البيئي للرياضة والألعاب عبر الإنترنت. غيّر كلا الاتجاهين ملامح العملاء وزاد من تنوع السكان الذين نخدمهم بمنتجاتنا.

كما حددت المنافسة الشديدة عبر الأسواق شركات المقامرة لاستهداف هذه الجماهير بشكل أكثر كثافة، مما أدى إلى إنشاء "بيئة محيط أحمر"، حيث تزداد شراسة الشركات المشغلة.

أدى المستوى المتزايد من التنافسية وشراسة الحملات التجارية، والتي تجاوز بعضها حتى الفطرة السليمة أو الذوق السليم، إلى خلق مستوى من الضغط الاجتماعي الذي لفت انتباه الجهات التنظيمية. نتيجة لذلك، شهدنا تغييرات تنظيمية مختلفة مدفوعة بالحاجة المتصورة إلى لوائح وضوابط أكثر صرامة على الصناعة.

بعض هذه التغييرات جيدة وتدفع إلى بيئة تنافسية أكثر استدامة، في حين أن القرارات الأخرى يمكن اعتبارها تنظيمًا مفرطًا، مما يؤدي إلى توجه العملاء نحو السوق السوداء.

تحتاج الجهات التنظيمية إلى مراقبة هذه الظاهرة عن كثب، حيث يوجد خط رفيع بين اللوائح الجيدة التي تدفع الاستدامة وسلوكيات العملاء الصحية، واللوائح المفرطة التي تؤدي إلى ارتفاع السوق السوداء عبر الإنترنت بشكل صاروخي. بمجرد أن يبدأ السوق السوداء في الازدهار، يصبح من الصعب للغاية إيقاف اتجاهات المستهلكين المرتبطة بها وعكسها.

SBC: هل يمكنك تقديم رؤى قيادية حول كيفية توسع سوبر بت بنجاح في العديد من أسواق أوروبا الشرقية، والتغلب على تعقيدات التوطين؟

آل: إن كونك تركز على العملاء، كما ذكرت معظم الشركات في صناعتنا في بيان مهمتها، لا يمارس بقوة كما قد يعتقد المرء.

أنا واثق من القول إن سوبر بت تركز حقًا على العملاء. ظل الحمض النووي التنظيمي لدينا كما هو منذ إنشاء سوبر بت، في عام 2008، ويذكرنا مؤسسنا يوميًا بأن العملاء يأتون أولاً، ثم الموظفون وأخيرًا المساهمون في نموذج تلبية احتياجات شركتنا.

نبذل قصارى جهدنا كل يوم، في جميع الأسواق، لتقديم تجربة فريدة لعملائنا، ونحن محظوظون لرؤية أن لاعبينا يلاحظون ذلك من خلال ملاحظات العملاء.

يتضح هوسنا بالعملاء من خلال الطريقة التي نعمل بها في البيع بالتجزئة وعبر الإنترنت، وتنفيذ عمليات التداول والتسعير وعلى طول الطريق إلى نشاطنا في إدارة علاقات العملاء أو العمل الذي تقوم به فرق العمليات لدينا في خدمة العملاء ومكافحة غسيل الأموال/اعرف عميلك. لقد كان هذا التركيز على العملاء هو القوة الدافعة لنمونا وقد وجه استراتيجية تطوير منتجاتنا، والعمل بتواصل وثيق مع فرق العمليات من حيث رؤى العملاء المحليين.

عامل نجاح آخر هو التوطين. لقد نجحنا في بناء أسلوب عملنا حول فرق تشغيل محلية قوية تعرف أسواقها وعملائها جيدًا. نحن نركز على المنتج ووظائف الدعم التشغيلي والمجالات التي يمكن تركيزها لتحقيق وفورات الحجم، مع كون المنتج عاملاً رئيسياً في نجاح رحلتنا.

ومع ذلك، تتمتع الفرق المحلية بثقافة ملكية قوية ويتم منحها سلطة قوية لاتخاذ القرار، مما يسمح لنا بأن نكون مرنين في نهجنا بما يتجاوز معايير الصناعة.

SBC: في ظل النمو الراكد في الأسواق الغربية، نرى شركات المقامرة تستهدف النمو في الأسواق الشرقية. كيف ترى تطورات عمليات الاندماج والاستحواذ في جميع الأسواق الشرقية، وهل هي مفيدة للاعبين المحليين؟

آل: حدث توحيد السوق في الأسواق الغربية وينتشر الآن إلى منطقة وسط وشرق أوروبا، حيث أن مساحة النمو في "الغرب" محدودة أو حتى أصبحت سلبية، وهي حقيقة ناجمة عن تغييرات تنظيمية سلبية.

التوحيد هو ظاهرة تحدث حاليًا في جميع الصناعات ولا تقتصر على الألعاب. لا تزال الشركات العاملة عبر الإنترنت على وجه الخصوص تظهر إمكانات نمو عالية، وتسمح لها قابليتها للتوسع بالتوسع الدولي، إذا لم تكن رأس المال يمثل مشكلة.

هذا يعني شيئين للشركات الأصغر: يمكن شراء بعضها بمضاعفات صحية من قبل شركات أكبر تدخل "مياه المحيط الأحمر" في منطقة وسط وشرق أوروبا، في حين أن الشركات الأخرى التي لا تظهر إمكانات قيمة أو نموًا في القيمة يمكن إما استبعادها من السوق أو تتطلب حتمًا استثمارات لمجرد البقاء واقفة على قدميها.

الاتجاه حتمي وهناك مساحة أقل وأقل للشركات المحلية التي يمكنها التركيز فقط على سوق واحد، حيث أن التغييرات التنظيمية يمكن أن تخرجها من السوق بين عشية وضحاها. ومن ثم، سيتم توحيد الأسواق في النهاية بحوالي 20 - 30 شركة تتوسع إقليمياً وعالمياً، مما يسمح لها بتحقيق الاستقرار المالي وتسجيل نمو مستدام.

SBC: بصفتك مسؤولاً تنفيذيًا متمرسًا، كيف تطور استراتيجية فعالة للنمو المستدام في الأسواق الشرقية - لتلبية التعقيدات الاجتماعية للمستهلكين الأفراد (المشاركة عبر الإنترنت والإنفاق والتوطين والعادات)؟

آل: يجب بناء استراتيجية فعالة في المياه العاصفة في منطقة وسط وشرق أوروبا حول فرق محلية قوية تفهم الأطر التنظيمية وسلوكيات المستهلكين. يمكنك تطوير استراتيجية ناجحة من خلال الحصول على المواهب المحلية المناسبة، والتي تدعمها خبرة مركزية قوية، باستخدام تقنية قابلة للتطوير ولديك ثقافة لتبادل المعرفة عبر المؤسسة.

كما يقول المثل الشهير - "إذا كنت تريد أن تذهب بسرعة، فاذهب بمفردك؛ إذا كنت تريد أن تذهب بعيدًا، فاذهب معًا". نظرًا لوجود منطقة وسط وشرق أوروبا ذات إطار تنظيمي ديناميكي وقواعد امتثال غير واضحة في الغالب، تتطلب صناعتنا قادة وفرقًا متكاملين يمكنهم العمل بشكل جيد في تزامن.

SBC: من واقع خبرتك ومنظورك، كيف ستتطور الأسواق الشرقية بحلول نهاية العقد، وما هو تأثيرها على المقامرة العالمية؟

آل: من المؤكد أن الأسواق الشرقية ستنمو وتنضج، مع التركيز بشكل أكبر على المقامرة المسؤولة، مع وجود عملاء أكثر تطلبًا سيكونون أكثر انتقائية عندما يتعلق الأمر بمقترحات منتجات الرياضة والألعاب والتميز التشغيلي والقيم المثبتة للمشغلين.

سينمو مستوى الفهم الذي يتمتع به العملاء للمنتجات وقدراتها وسيخرج من الأسواق الشركات التي لديها منتجات منخفضة الجودة وأخلاقيات تشغيل ضعيفة. ستنمو المعايير التجارية في جميع أنحاء الأسواق الشرقية وكذلك القبول الاجتماعي للألعاب، حيث سيتم الاعتراف بها كشكل من أشكال الترفيه.

ومع ذلك، فإن دور الشركات المشغلة محوري هنا، حيث نتحمل هذه المسؤولية الاجتماعية لتنظيم أنفسنا ورؤية أفق طويل الأجل ينتج عن سلوكياتنا التجارية. يجب أن تتلاشى المناهج قصيرة الأجل والانتهازية، حيث ستدرك الشركات المشغلة أن الانتهازية والسلوك غير الأخلاقي في الحاضر يمكن أن يجلب عواقب تنظيمية كارثية في المستقبل القريب.

علينا جميعًا أن نكون ناضجين بشأن ذلك وأن نتعامل مع الأسواق التي نخدمها باحترام لاستدامتها وقيمتها الدائمة.